8 mai 2011 
Sans contrainte, on tourne en rond. Matthieu Chedid
La théorie des contraintes (TOC) est une stratégie largement documentée, mais paradoxalement peu connue, pour accroître votre capacité à répondre aux besoins de vos clients malgré vos ressources limitées.
La diffusion de la TOC remonte en 1984 avec la parution du livre « The Goal » écrit par le Dr Eliyahu Goldratt. Ce texte fondateur de la TOC est paru en français sous le titre Le But. Le But de toute entreprise étant de faire du profit, maintenant pour survivre et durablement pour prospérer. Si vous n’avez pas lu ce livre, je vous encourage fortement à le faire.
Je pratique les arts martiaux depuis plus de 30 ans et j’enseigne à Montréal la boxe chinoise de style Wing Chun. Un pratiquant de Wing Chun cherche constamment à obtenir le maximum de résultats :
- Avec un minimum d’actions,
- Dans peu de temps,
- Avec un minimum d’énergie.
J’utilise la TOC avec tous mes clients car elle me permet d’appliquer ces 3 mêmes principes fondamentaux pour obtenir le maximum de résultats.
Selon la TOC, votre création de valeur est limitée par les maillons les plus faibles de votre chaîne de valeur. Votre chaîne de valeur débute avec les ventes et s’étend jusqu’à la livraison de vos produits ou services à vos clients, en passant par vos fournisseurs et sous-traitants.
Ces maillons faibles sont désignés comme les contraintes de votre organisation. Une contrainte est une ressource (humaine, informationnelle, matérielle ou monétaire), une activité, une procédure ou une politique de gestion qui limite la capacité de votre chaîne de valeur. Votre chaîne de valeur possède au moins une contrainte, sans quoi votre capacité de créer de la valeur serait infinie. Votre chaîne de valeur peut également avoir plusieurs contraintes.
Toutefois, il y a toujours un maillon plus faible que les autres. Ce maillon est votre goulot. Le Dr Goldratt a développé un processus en 5 étapes pour optimiser votre goulot afin d’améliorer votre organisation en peu de temps, avec le minimum d’actions et d’énergie.
5 étapes pour optimiser votre goulot
- Cartographiez votre chaîne de valeur pour identifier votre goulot.
- Gérez votre goulot afin d’en tirer le maximum. Lisez ci-dessous les 4 règles de gestion de la TOC.
- Priorisez votre goulot à tout le reste.
- Si vous n’avez pas réussi à suffisamment améliorer votre goulot, investissez pour élever sa capacité.
- Surveillez le déplacement de votre goulot dans votre chaîne de valeur.
Règle de gestion #1 de la TOC
- Tel que mentionné précédemment, il peut y avoir plus d’une contrainte dans votre chaîne de valeur, mais il y a toujours un seul goulot.
- Votre goulot détermine la quantité de produits ou services que vous êtes en mesure de livrer à vos clients.
- La planification de vos opérations doit être faite en fonction de votre goulot et non pas en fonction de chacune des étapes de votre chaîne de valeur.
- Je vous présenterai dans mon prochain billet hebdomadaire la méthode Drum-Buffer-Rope développée par le Dr Goldratt pour planifier vos opérations en vous concentrant sur votre goulot.
Règle de gestion #2 de la TOC
- Toute perte de temps sur votre goulot est une perte pour votre organisation.
- Inversement, toute action permettant d’améliorer votre goulot sera profitable à votre organisation.
- Votre goulot doit être exploité sans arrêt durant tout le temps disponible.
- L’activité de votre goulot doit être protégée par un tampon de sécurité temporel ou matériel.
Règle de gestion #3 de la TOC
- Une amélioration pour gagner du temps sur une non-contrainte est une perte de temps !
- Une commande client traitée par une non-contrainte et qui ne peut pas être traitée rapidement par votre contrainte principale ne servira qu’à augmenter vos travaux encours et vos coûts.
- L’utilisation des non-contraintes ne doit pas déterminée par leur propre capacité mais par l’utilisation de la contrainte principale.
Règle de gestion #4 de la TOC
- Il faut équilibrer le flux des informations et/ou des matières dans votre chaîne de valeur et non les capacités de vos ressources.
- Si toutes vos ressources sont parfaitement équilibrées et pleinement utilisées pour satisfaire les besoins de vos clients, votre chaîne de valeur sera affectée par les inévitables inégalités et variations (les MURA).
- Équilibrer vos capacités finit toujours par vous coûter plus cher, allonger votre temps de réponse, augmenter vos travaux en cours et réduire votre création de valeur.
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Excellent billet. En Gestion de projets, nous pouvons associé la contrainte principale au chemin critique de notre cédule. Travailler sur une tâche qui ne se situe pas sur le chemin critique dans le but d’en amélioré la date de son livrable ne sert à rien. Vous allez dépenser une ressource qui n’ajoutera aucune valeur.
Lorsque vous avez une cédule avec multiple tâches en parallèle, il est souvent étonnant de voir l’impacte sur la cédule lorsqu’on améliore les tâches du chemin critique n’est pas nécessairement réduite comme on le penserais. Exemple: vous avez un livrable qui prendra 48 semaines et que l’on peut la couper de moitié, il est faux de croire que la cédule va être réduit de 24 semaines. Nous venons d’éliminer cette tâches sur le chemin critique, et maintenant il faut travailler sur la prochaine. Un peu comme le maillon le plus faible (contrainte principale) que vous avez renforcit dans votre chaine de valeurs.
Yannick, ton commentaire est également excellent. La Théorie des contraintes est effectivement applicable à la gestion de projet. Le Dr Goldratt a d’ailleurs développé la méthodologie CCPM (Critical Chain Project Management). J’écrirai un billet sur la CCPM dans les prochaines semaines.