15 janvier 2012 
La connaissance de l’homme est à la base de tout succès. Charlie Chaplin
Selon plusieurs études, 50 à 80 % des améliorations introduites dans votre organisation ratent leurs objectifs, sont interrompus avant terme, ou pire encore, détériorent votre performance.
Selon un sondage du magazine américain Industry Week réalisé auprès de 884 organisations américaines, 72 % des organisations ont indiqué avoir mis en œuvre, à différents niveaux, un programme d’amélioration continue tel que le Lean Manufacturing, le Six Sigma, le Lean Six Sigma, le Toyota Production System (TPS), etc. De ce nombre, 75 % ont déclaré avoir aucunement ou faiblement améliorer leur performance globale.
Basées sur mon expérience, voici les huit (8) principales causes de l’échec des programmes d’amélioration continue dans votre organisation.
1. Déléguer trop rapidement
- La haute direction décide habituellement de lancer un programme d’amélioration en confiant sa mise en œuvre à des consultants et/ou des spécialistes internes. Ces ressources se voient octroyer la pleine responsabilité et l’imputabilité des résultats.
- La participation de la haute direction se limite généralement à suivre les résultats du programme d’amélioration lors des revues mensuelles, trimestrielles ou même, annuelles.
- Ce détachement de la haute direction ne donne jamais de bons résultats. Une timide implication de la haute direction amène toujours de timides résultats.
- Recommandation : Un programme d’amélioration est un élément important de votre stratégie organisationnelle. La haute direction doit en assumer la pleine responsabilité et en être imputable. Tous les membres de la haute direction doivent participer activement à sa gestion et à sa promotion, et ce, au moins ½ journée par semaine.
2. Surestimer la volonté et la capacité de changement
- L’amélioration de votre performance globale exige des changements organisationnels afin de briser vos silos départementaux. Vos gestionnaires seront les premiers affectés par ces changements.
- Certains gestionnaires résisteront pour protéger leur empire et garder leur pouvoir. D’autres gestionnaires ne seront tout simplement pas en mesure de s’adapter. C’est le principe de Peter « Tout employé tend à s’élever à son niveau d’incompétence ».
- En plus de vingt (20) ans de consultation, j’ai rarement été témoin de projets où la résistance au changement des employés a entraîné leur échec. J’ai toutefois vu plusieurs projets mourir à cause de la résistance au changement des gestionnaires intermédiaires et de premier niveau.
- La résistance au changement de vos gestionnaires est le principal frein pour améliorer votre organisation.
- Recommandation : Obtenez le support de la direction pour convaincre ou remplacer les gestionnaires récalcitrants ou simplement incompétents.
3. Présumer que le temps est élastique
- Si vous êtes comme la plupart des organisations, vous comptez sur vos ressources humaines existantes pour mettre en œuvre les projets d’amélioration. Toutefois, vos ressources ont déjà une lourde charge de travail. La majorité peine à remplir les exigences et les attentes de leur poste.
- Même lorsque vous parvenez à libérer du temps pour vos ressources, il y a toujours des évènements imprévus qui rendent difficiles la conciliation du travail au quotidien et les projets d’amélioration. Les tâches quotidiennes ont toujours préséance sur les projets d’amélioration.
- Plusieurs projets d’amélioration glissent et meurent avant d’être terminés par manque de ressources dédiées à l’amélioration.
- Recommandation : Libérez à temps plein un minimum de 1 % de vos employés pour gérer les projets d’amélioration.
4. Ignorer les efforts pour maintenir les gains
- Il est difficile de libérer des ressources humaines pour la mise en œuvre des projets d’amélioration.
- Il est encore plus difficile de maintenir sur une longue période les gains obtenus. Les gains sont souvent perdus après quelques mois seulement.
- Recommandation : Envisagez d’investir 20 % des efforts pour la mise en œuvre des projets d’amélioration et 80 % des efforts pour le maintien des gains.
5. Suivre un livre de recettes
- Votre entreprise s’est peut-être contentée de mettre en œuvre des outils d’amélioration développés et popularisés par d’autres organisations sans se questionner sur leurs bienfaits. Malheureusement, ces outils ont souvent peu d’impacts sur votre performance globale.
- Tous les outils d’amélioration ne sont pas adaptés à vos contraintes, à vos défis et à vos ressources. Ce qui est bon pour Toyota n’est pas nécessairement bon pour votre organisation.
- Que penseriez-vous si votre médecin prescrivait le même médicament à tous ses patients indépendamment de leurs symptômes ?
- Recommandation : Concevez votre propre programme d’amélioration sans imiter Toyota, GE ou toute autre organisation.
6. Ignorer les facteurs humains
- L’amélioration de votre organisation interpelle tous vos gestionnaires et employés. Le succès de votre programme d’amélioration repose à 20 % sur des facteurs techniques et à 80 % sur les facteurs humains.
- Très peu de gestionnaires et de conseillers en amélioration comprennent et maîtrisent les facteurs techniques ET humains pour conduire avec succès l’amélioration de votre organisation.
- On me dit souvent qu’il est difficile de faire des améliorations dans un environnement syndiqué. Je suis en désaccord avec cette affirmation. J’ai mis en œuvre plus de 500 projets d’amélioration dans des organisations majoritairement syndiquées. J’ai toujours réussi à obtenir la collaboration des syndiqués pour mettre en œuvre ces projets. L’attitude des syndiqués est fortement influencée par le style de direction des gestionnaires. On récolte toujours ce que l’on sème !
- Recommandation : Mettez l’accent sur les facteurs humains dans la formation de vos gestionnaires et conseillers en amélioration, et pour la mise en œuvre des projets d’amélioration.
7. Agir de façon isolée et sans vision globale
- Votre organisation est un système complexe, avec de nombreuses fonctions, interdépendances et contraintes.
- Il est difficile de définir les meilleurs projets améliorations afin de livrer un maximum de résultats avec un minimum de coûts et d’efforts.
- Recommandation : Assurez-vous de bien comprendre vos chaînes de valeur et développez une vision à long terme de votre organisation afin de définir les meilleurs projets d’amélioration.
8. Voir trop grand
- Vos ressources humaines et monétaires sont limitées. Vous ne pouvez pas, et vous ne devez pas, tout améliorer en même temps.
- Recommandation : Désélectionnez des projets d’amélioration malgré l’enthousiasme.
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Excellente synthèse. J’ajouterais les deux points suivants aux 8 autres:
« Le travaille d’équipe ». Avant d’être conseiller stratégique en management, j’ai été gestionnaire de projets de divers envergures dans divers industries (construction, manufacturier, finance, TI). L’expérience m’a démontré que les gens ne savent souvent pas travailler en équipe. Pour cela, il faut éliminer les préjugés et mettre l’accent sur l’humilité et l’exemple à donner.
¨Le modèle organisationnel¨. Changer un processus ou une procédure sans arrimer le modèle opérationnel et de gestion ne peut que rendre le changement éphémère. Un bon modèle doit avoir comme principaux intérêts le client et la capacité de l’organisation à s’adapter et être proactive/innovative. Pour cela, ça prend de bonnes analyses ainsi que de la créativité dans la définition d’un tout cohérent et mobilisateur.
Merci Alain pour ton commentaire. Bonne chance de le développement de tes affaires.
Je suis une année en retard mais c’est exactement ça…c’est une résumé de ce qui s’est passé dans les 18 derniers mois chez-nous…nous sommes la preuve qu’en s’y prenant stratégiquement et intelligement, nous pouvons y arriver.
Bonsoir Sylvie, « mieux vaut tard que jamais »
Bravo, c’est une excellente synthèse qui pourrait servir de check-list à un agent de changement pour évaluer un changement réalisé, dans l’idée de la roue de Deming avec le Check et Act.
La première cause est désolante mais tellement réaliste. C’est un point qui ramène au livre de Jim Collins « Good to great ». L’entreprise qui traverse une phase de transition (changement) avec un leader efficace doit voir le changement sur un long terme avec des convictions profondes. Une amélioration dans une entreprise n’est pas un 100 mètres mais bien un marathon.
Dans cette optique, je trouve que le 2e point est plus une conséquence du premier. C’est important que le dirigeant pose des actions dans l’intérêt collectif avant les intérêts individuels de quelques gestionnaires intermédiaires récalcitrants.
L’humain est indiscutablement la ressource à mettre en premier plan au moment d’un changement dans un entreprise.
Je mets le point particulièrement sur le 5ème élèment. Majoritairement, les gens s’acharnent sur les noms des outils et les définitions complexes des critères de performance et oublient de bien déterminer l’objectif ultime de l’exercice dans le contexte étudié et de définir des indicateurs de performance simples et adaptés. J’aimerais aussi soulever un autre point qui me paraît important et souvent oublié: À l’investigation sur les éventuels sources de problèmes devrait s’ajouter une investigation sur ce qui marche bien et de l’analyser.
Vous avez tout à fait raison pour tous les aspects que vous traitez, mais le manque de préparation et d’accompagnement pour les aspects humains me semble majeur. J’ajouterais aussi l’absence de préoccupation client.
Les entreprises sont vivantes et la dynamique repose sur la clientèle, les employés et les dirigeants.
J’aime particulièrement le point 3. Tout changement majeur dans l’entreprise devrait avoir des ressources humaines dédiées. Il est utopique de penser qu’on n’a qu’à ajouter des responsabilités ou projets à nos employés et que le temps va se créé automatiquement. Bien sur, les gestionnaires peuvent »étirer les journées » en arrivant plus tôt ou terminant plus tard. Cela sera cependant impossible s’il le font déjà et de toute façon aura des effets pernicieux sur la satisfaction au travail, la santé, la rétention etc. Comme j’avais lu:
Breakthrough change = breakthrough ressouces
Merci Marc pour cet excellent commentaire.