Indicateurs de performance: conduisez votre organisation en regardant devant et pas uniquement dans le rétroviseur

Qui ne mesure, guère ne dure. Proverbe français

L’amélioration continue de votre organisation repose sur trois (3) principes fondamentaux :

• 1- Vous ne pouvez pas améliorer ce que vous ne contrôlez pas
• 2- Vous ne pouvez pas contrôler ce que vous ne mesurez pas
• 3- Vous ne pouvez pas mesurer ce que vous n'avez pas défini.

Vous devez définir des indicateurs de performance pour mesurer, contrôler et améliorer en continu votre organisation. Ces indicateurs peuvent être de deux (2) natures :

• 1- Les indicateurs de résultats mesurent périodiquement (hebdomadaire, mensuel, trimestriel, annuel) les résultats de vos activités. Ces indicateurs aident à comprendre votre passé, mais ne permettent pas de corriger vos mauvais résultats. Le temps passé est perdu à jamais.
• 2- Les indicateurs opérationnels assurent un suivi progressif de vos activités. Ces indicateurs permettent de rapidement détecter et corriger vos écarts de performances.

Un processus peut être décrit par l’équation Y = f(Xn), à savoir que le résultat Y du processus dépendent de ses entrées Xn. Pour améliorer le résultat Y, vous devez définir, mesurer, contrôler et améliorer les entrées Xn qui le déterminent.

Exemple

L’odomètre de votre automobile est un indicateur de résultats, car il mesure le nombre de kilomètres que vous avez parcourus. Le compteur de vitesse est un indicateur opérationnel, car il mesure votre vitesse instantanée. Est-ce possible de conduire votre automobile sans indicateur opérationnel notamment le compteur de vitesse, les indicateurs pour le niveau de carburant, la pression d'huile, la température du liquide de refroidissement, etc. ? C’est assurément possible, mais c’est téméraire.

C’est pourtant ce que vous faites pour conduire votre organisation. Les indicateurs financiers que vous utilisez sont principalement des indicateurs de résultats. Ils sont utiles pour renseigner vos actionnaires et votre banquier sur vos résultats passés. Votre passé n’est toutefois pas garant de votre avenir !

Les indicateurs financiers sont inefficaces pour mesurer, contrôler et améliorer sans délai vos écarts de performance. De plus, ils vous informent selon une seule perspective de votre organisation. Comme décrit dans mon billet Le tableau de bord équilibré vous aide à mieux gérer votre organisation pour atteindre votre vision, le tableau de bord équilibré vous permet de définir des indicateurs de performance selon quatre (4) perspectives :

• 1- La perspective financière
• 2- La perspective de vos clients
• 3- La perspective de vos processus d’affaires
• 4- La perspective d’apprentissage et de croissance

Les indicateurs de performance équilibrés

Vous trouverez ci-dessous quelques indicateurs pour mieux gérer votre organisation selon les quatre perspectives du tableau de bord équilibré. Concentrez-vous sur seulement quelques indicateurs dans chaque perspective et ignorez les autres. Faites en sorte d’enseigner et de communiquer en continu ces indicateurs à tous dans votre organisation. Trop souvent, vos employés ignorent…

• Ce que vous attendez d’eux. Leurs objectifs de travail ne sont pas définis et communiqués quotidiennement
• S’ils font ou non un bon travail. Leur performance n’est pas mesurée et communiquée en continu.

La mesure et la rétroaction constantes sont le moteur de la gestion de la performance.

Indicateurs financiers

• Ventes
• Ratio de ventes par employés = Ventes / Nombre total d’employés
• Croissance des ventes
• Marge bénéficiaire brute = (Ventes – Coût des marchandises vendues) / Ventes
• Ratio de marge bénéficiaire = Bénéfice net / Ventes
• Ratio de rendement des capitaux propres = Bénéfice net / Avoir des actionnaires
• Ratio de rotation de l'actif = Ventes / Total de l'actif
• Ratio de recouvrement = Comptes débiteurs / (Ventes / 365)
• Ratio de rotation des stocks = Coût des marchandises vendues / Stock moyen ou de la période en cours
• Ratio d'endettement = Total du passif / Total de l'actif
• Ratio emprunts/capitaux propres = Total du passif / Capitaux propres
• Ratio de liquidité relative = (Encaisse + Comptes débiteurs + Placements à court terme) / Passif à court terme
• Ratio du fonds de roulement = Actif à court terme / Passif à court terme
• Etc.

Indicateurs clients

• Enquête de satisfaction des clients
• Budget marketing
• Nombre total de clients, Nombre de nouveaux clients, Nombre de clients perdus
• Ventes annuelles moyennes par client, Ventes à vie moyennes d’un client
• Ventes récurrentes = Ventes générées par les anciens clients / Ventes totales
• Ventes par famille de produits
• Fréquence des ventes; Temps moyen entre les ventes
• Taux d’obtention de nouveaux contrats = Nombre de contrats gagnés pour la période / Nombre total de propositions soumises pour la période
• Coût d'acquisition moyen d’un nouveau client
• Nombre de jours pour convertir un prospect en client
• Temps de réponse moyen (jours) pour traiter une commande client, de la réception de la commande jusqu’à l’expédition
• Taux de plaintes clients = Nombre total de plantes clients / Nombre total de commandes clients
• Taux de retours clients = Nombre total de retours clients / Nombre total de commandes clients expédiées
• Taux d'erreurs de facturation client
• Frais de service aux clients
• Etc.

Indicateurs de processus d’affaires

• Quantités produites VS Quantités planifiées
• Temps de cycle, temps TAKT (cadence), temps de passage du processus
• Les encours (WIP – Work In Process) en heures et en $
• Nombre de non-qualités, Nombre de reprises
• Nombre de pannes, Temps d’arrêt
• Quantité de déchets
• Nombre d'incidents de santé et sécurité
• Taux de rendement global (TRG) des équipements
• Délai d’acceptation d’un nouveau fournisseur
• Délai de prise en compte d’un incident
• Délai de résolution moyen d’un problème
• Délai moyen de traitement d’un changement
• Délai de préparation d’une mise en production
• Etc.

Indicateurs d’apprentissage et de croissance

• Taux d’innovation = Ventes générées par les nouveaux produits & services pour la période / Ventes totales pour la période
• Nombre d’idées d’amélioration Small Kaizen implantées par employés
• Nombre d’ateliers Kaizen Blitz réalisés
• Enquête de satisfaction des employés
• Ratios employés permanents, employés temporaires et employés contractuels
• Formation moyenne par employé en heures, $ et % (coût de la formation /salaire)
• Nombre moyen d'années de service
• Nombre d’employés ayant un diplôme secondaire, collégial et universitaire
• Taux de roulement, Taux d’absentéisme
• Etc.

Un indicateur de performance est de qualité et utile seulement si…

• Il est produit par quelqu’un de crédible
• Le propriétaire est clairement établi
• Il est adressé à la bonne personne ou groupe
• Il est produit à la bonne fréquence
• Vous avez fixé des objectifs de contrôle et d’amélioration
• Il est supporté par des actions préventives et correctives pour atteindre vos objectifs

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