Jean-Pierre Dubé - AMDEC - FMEA

8 principales causes d’échec de vos changements

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Selon plusieurs études, 50 à 80 % des changements introduits dans votre organisation ratent leurs objectifs, sont interrompus avant terme, ou pire encore, détériorent votre performance.

Basées sur notre expérience, voici les 8 principales causes de l’échec des changements dans votre organisation.

1. Déléguer trop rapidement

La haute direction décide habituellement de lancer des changements en confiant leur mise en œuvre à des consultants ou à des spécialistes internes. Ces ressources se voient octroyer la pleine responsabilité et l’imputabilité des résultats.

La participation de la haute direction se limite généralement à suivre les résultats des changements lors des revues mensuelles, trimestrielles ou même, annuelles.

Ce détachement de la haute direction ne donne jamais de bons résultats. Une timide implication de la haute direction amène toujours de timides résultats.

Recommandation : La gestion du changement est un élément important pour le succès de votre organisation. La haute direction doit en assumer la pleine responsabilité et en être imputable. Tous les membres de la haute direction doivent participer activement à sa gestion et à sa promotion, et ce, au moins ½ journée par semaine.

2. Surestimer la volonté et la capacité de changement

Vos gestionnaires sont souvent les premiers affectés par les changements.

Certains gestionnaires résisteront pour protéger leur empire et garder leur pouvoir. D’autres gestionnaires ne seront tout simplement pas en mesure de s’adapter.

C’est le principe de Peter « Tout employé tend à s’élever à son niveau d’incompétence ».

Nous avons rarement été témoin de projets où la résistance au changement des employés a entraîné leur échec.

Nous avons toutefois vu plusieurs changements mourir à cause de la résistance au changement des gestionnaires intermédiaires et de premier niveau.

La résistance au changement de vos gestionnaires est le principal frein pour mettre en oeuvre des changements dans votre organisation.

Recommandation : Obtenez le support de la direction pour convaincre ou remplacer les gestionnaires récalcitrants ou simplement incompétents.

3. Présumer que le temps est élastique

Si vous êtes comme la plupart des organisations, vous comptez sur vos ressources humaines existantes pour mettre en œuvre les changements.

Toutefois, vos ressources ont déjà une lourde charge de travail. La majorité peine à remplir les exigences et les attentes de leur poste.

Même lorsque vous parvenez à libérer du temps pour vos ressources, il y a toujours des événements imprévus qui rendent difficiles la conciliation du travail au quotidien et la mise en oeuvre des changements.

Les tâches quotidiennes ont toujours préséance sur les changements.

Plusieurs changements glissent et meurent avant d’être terminés par manque de temps de vos ressources humaines.

Recommandation : Libérez à temps plein un minimum de 1 % de vos employés pour mettre en oeuvre les changements.

4. Ignorer les efforts pour maintenir les gains

Il est difficile de libérer des ressources humaines pour mettre en oeuvre les changements. Il est encore plus difficile de maintenir sur une longue période les gains obtenus. Les gains sont souvent perdus après quelques mois seulement.

Recommandation : Envisagez d’investir 20 % des efforts pour la mise en œuvre des changements et 80 % des efforts pour le maintien des gains.

5. Suivre un livre de recettes

Votre organisation s’est peut-être contentée de mettre en œuvre des changements popularisés par d’autres organisations sans se questionner sur leurs bienfaits. Malheureusement, ces changements ont souvent peu d’impacts sur votre performance globale.

Tous les changements ne sont pas adaptés à vos contraintes, à vos défis et à vos ressources. Ce qui est bon pour Toyota n’est pas nécessairement bon pour votre organisation.

Que penseriez-vous si votre médecin prescrivait le même médicament à tous ses patients indépendamment de leurs symptômes ?

Recommandation : Définissez vos changements sans imiter Toyota, GE ou toute autre organisation.

6. Ignorer les facteurs humains

La gestion du changement interpelle tous vos gestionnaires et employés. Le succès de vos changements repose à 20 % sur des facteurs techniques et à 80 % sur les facteurs humains.

Très peu de gestionnaires et de consultants comprennent et maîtrisent les facteurs techniques ET humains pour conduire avec succès la mise en oeuvre des changements dans votre organisation.

On nous dit souvent qu’il est difficile de faire des changements dans un environnement syndiqué. Nous sommes en désaccord avec cette affirmation.

Nous avons mis en œuvre des milliers de changements dans des organisations majoritairement syndiquées. Nous avons toujours réussi à obtenir la collaboration des syndiqués pour mettre en œuvre ces changements. L’attitude des syndiqués est fortement influencée par le style de direction des gestionnaires. On récolte toujours ce que l’on sème!

Recommandation : Mettez l’accent sur les facteurs humains dans la formation de vos gestionnaires pour la mise en œuvre des changements.

7. Agir de façon isolée et sans vision globale

Votre organisation est un système complexe, avec de nombreuses fonctions, interdépendances et contraintes. Il est difficile de définir les meilleurs changements pour améliorer votre organisation.

Recommandation : Assurez-vous de bien comprendre vos flux de valeur et développez une vision à long terme de votre organisation afin de définir les meilleurs changements.

8. Voir trop grand

Vos ressources humaines et monétaires sont limitées. Vous ne pouvez pas, et vous ne devez pas, tout changer en même temps.

Recommandation : Désélectionnez des projets pour réussir vos changements.

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10 Comments

  • Babynus

    Reply Reply 17 mars 2014

    My 2 cents
    Je rejouterais une citation qui me plait énormément pour compléter le point 2 :
    “La conduite du changement, c’est comme déplacer une tombe : on obtient rarement de l’aide de l’occupant”

  • Alain Fiset

    Reply Reply 14 janvier 2013

    Excellente synthèse. J’ajouterais les deux points suivants aux 8 autres:
    “Le travaille d’équipe”. Avant d’être conseiller stratégique en management, j’ai été gestionnaire de projets de divers envergures dans divers industries (construction, manufacturier, finance, TI). L’expérience m’a démontré que les gens ne savent souvent pas travailler en équipe. Pour cela, il faut éliminer les préjugés et mettre l’accent sur l’humilité et l’exemple à donner.
    ¨Le modèle organisationnel¨. Changer un processus ou une procédure sans arrimer le modèle opérationnel et de gestion ne peut que rendre le changement éphémère. Un bon modèle doit avoir comme principaux intérêts le client et la capacité de l’organisation à s’adapter et être proactive/innovative. Pour cela, ça prend de bonnes analyses ainsi que de la créativité dans la définition d’un tout cohérent et mobilisateur.

    • Jean-Pierre Dubé

      Reply Reply 14 janvier 2013

      Merci Alain pour ton commentaire. Bonne chance de le développement de tes affaires.

  • Sylvie Talbot

    Reply Reply 13 janvier 2013

    Je suis une année en retard mais c’est exactement ça…c’est une résumé de ce qui s’est passé dans les 18 derniers mois chez-nous…nous sommes la preuve qu’en s’y prenant stratégiquement et intelligement, nous pouvons y arriver.

  • Patrice Parayre

    Reply Reply 17 janvier 2012

    Bravo, c’est une excellente synthèse qui pourrait servir de check-list à un agent de changement pour évaluer un changement réalisé, dans l’idée de la roue de Deming avec le Check et Act.
    La première cause est désolante mais tellement réaliste. C’est un point qui ramène au livre de Jim Collins “Good to great”. L’entreprise qui traverse une phase de transition (changement) avec un leader efficace doit voir le changement sur un long terme avec des convictions profondes. Une amélioration dans une entreprise n’est pas un 100 mètres mais bien un marathon.
    Dans cette optique, je trouve que le 2e point est plus une conséquence du premier. C’est important que le dirigeant pose des actions dans l’intérêt collectif avant les intérêts individuels de quelques gestionnaires intermédiaires récalcitrants.

    L’humain est indiscutablement la ressource à mettre en premier plan au moment d’un changement dans un entreprise.

  • Fatima Zohra El Aiboude

    Reply Reply 17 janvier 2012

    Je mets le point particulièrement sur le 5ème élèment. Majoritairement, les gens s’acharnent sur les noms des outils et les définitions complexes des critères de performance et oublient de bien déterminer l’objectif ultime de l’exercice dans le contexte étudié et de définir des indicateurs de performance simples et adaptés. J’aimerais aussi soulever un autre point qui me paraît important et souvent oublié: À l’investigation sur les éventuels sources de problèmes devrait s’ajouter une investigation sur ce qui marche bien et de l’analyser.

  • Claude Savoie

    Reply Reply 17 janvier 2012

    Vous avez tout à fait raison pour tous les aspects que vous traitez, mais le manque de préparation et d’accompagnement pour les aspects humains me semble majeur. J’ajouterais aussi l’absence de préoccupation client.

    Les entreprises sont vivantes et la dynamique repose sur la clientèle, les employés et les dirigeants.

  • Marc

    Reply Reply 16 janvier 2012

    J’aime particulièrement le point 3. Tout changement majeur dans l’entreprise devrait avoir des ressources humaines dédiées. Il est utopique de penser qu’on n’a qu’à ajouter des responsabilités ou projets à nos employés et que le temps va se créé automatiquement. Bien sur, les gestionnaires peuvent ”étirer les journées” en arrivant plus tôt ou terminant plus tard. Cela sera cependant impossible s’il le font déjà et de toute façon aura des effets pernicieux sur la satisfaction au travail, la santé, la rétention etc. Comme j’avais lu:
    Breakthrough change = breakthrough ressouces

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