Jean-Pierre Dubé - Carte de stratégie

Tracez une carte de stratégie pour définir votre stratégie

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Nous utilisons la carte de stratégie afin d’aider nos clients à définir leur stratégie pour créer plus de valeur pour leurs clients, actionnaires et employés.

Jean-Pierre Dubé - Carte de stratégie

La carte de stratégie permet de définir les liens entre les actifs incorporels de votre organisation et vos processus de création de valeur.

Vos actifs incorporels

Vos actifs incorporels sont constitués de votre capital humain, de votre capital informationnel, et de votre capital organisationnel.

  1. Votre capital humain est l’ensemble des compétences, expériences et savoirs de vos employés, et qui déterminent en partie leur capacité à travailler. Votre capital humain est votre plus importante source de création de valeur. Pour plus d’information, lisez notre billet Le succès du LEAN exige une chaîne de valeur ressources humaines.
  2. Votre capital informationnel est l’ensemble des informations que vous avez sur vos marchés, vos clients, vos concurrents, vos employés, vos savoir-faire, vos brevets et licence, vos processus, vos méthodes de travail, etc. Pour plus d’information, lisez notre billet La gestion de l’information dans votre organisation à l’ère du Web 2.0
  3. Votre capital organisationnel réside dans la capacité de votre organisation à réaliser les changements nécessaires pour mettre en œuvre votre stratégie. Pour plus d’information, lisez notre billet 8 principales causes d’échec de vos changements

La valeur de vos actifs incorporels provient de leur interrelation et ne peut pas être mesurée séparément. Les objectifs et les indicateurs associés à vos actifs incorporels doivent être alignés avec les objectifs de vos processus de création de valeur.

Vos processus de création de valeur

Les processus de gestion des opérations

Il y a 4 routes que votre organisation peut emprunter pour faire mieux avec moins de travail:

  1. Réduisez vos coûts totaux d’acquisition en collaborant avec vos fournisseurs pour: produire et livrer en juste-à-temps, identifier de nouvelles opportunités d’amélioration, externaliser des activités non stratégiques, livrer directement à vos clients, etc.
  2. Réduisez vos coûts en améliorant continuellement la vitesse, la qualité, et la flexibilité de vos processus opérationnels et de vos équipements.
  3. Réduisez vos coûts pour servir vos clients en améliorant continuellement vos processus d’interaction avec vos clients avant, pendant et après la vente. Pour plus d’information, lisez notre billet Le LEAN Services débute par la cartographie de vos relations clients
  4. Éviter les coûts imprévus en gérant mieux vos risques.
  5. Les processus de gestion des clients

Vos processus de gestion de la clientèle doivent aider votre organisation à:

  1. Sélectionner les bons clients: identifiez les segments de marché attractifs pour votre organisation, élaborez votre proposition de valeur unique (Unique Selling Proposition) pour chaque segment, et créez une image de marque pour attirer les segments vers vos produits et services.
  2. Acquérir des clients : communiquez votre proposition de valeur unique sur chaque segment de marché, attirez de nouveaux clients potentiels, et convertissez les clients potentiels.
  3. Fidéliser vos clients: assurez la qualité de votre service après-vente, prévenez les problèmes et corrigez-les rapidement, et communiquez régulièrement avec vos clients.
  4. Cultiver les relations avec vos clients: apprenez à connaître vos clients, créez des partenariats à valeur ajoutée avec eux, et augmentez la part de votre organisation dans les achats de vos clients

Les processus de gestion de l’innovation

Le maintien de votre compétitivité exige d’innover continuellement pour attirer de nouveaux clients, fidéliser les clients existants et améliorer vos profits. La gestion de l’innovation fait appel à quatre (4) processus importants:

  1. L’identification des opportunités pour de nouveaux produits et services
  2. La gestion du portefeuille de projets d’innovation
  3. La conception et le développement des nouveaux produits et services
  4. La mise en marchés des nouveaux produits et services

Pour plus d’information, lisez notre billet L’innovation peut être la clé de votre succès

Les processus sociaux et de réglementation

Au minimum, votre organisation doit se conformer aux réglementations fédérales, provinciales et municipales sur l’environnement, la santé et la sécurité, et la gestion du personnel pour éviter les litiges ou arrêts de production. Votre organisation devrait également s’efforcer d’améliorer sa réputation auprès de vos clients, des investisseurs, de votre communauté, et de vos employés actuels et potentiels.

La carte de stratégie équilibre les forces contradictoires entre vos objectifs à court terme visant la réduction des coûts et l’augmentation de la productivité, et vos objectifs à long terme visant la croissance durable des revenus.

Pour plus d’information sur la carte de stratégie, lisez le livre Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes écrit par les créateurs de cet outil, Robert S. Kaplan et David P. Norton.

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3 Comments

  • ATTA

    Reply Reply 16 août 2013

    Merci Pierre
    c’est fantastique ce que cela peut donner. de voir en un tour toute sa stratégie.

  • Mor kane

    Reply Reply 13 avril 2012

    Bonjour Jean Pierre,
    j’aime bien l’approche de la carte stratégique, cela donne une vue d’ensemble de la stratégie en soi.

    Comment assurer une cohérence d’un déploiement stratégique.
    Toutes les organisations sont capables de dresser une stratégie mais certaines réussissent et d’autres non, la pricincipale raison vient d’un manque de cohérence dans les différentes fonctions(RH, MKT, FIN, OPS)lors des déploiements.

    Selon moi voici deux raisons principales pourquoi:
    D’une part, quand arrive le moment d’exécuter les actions, certains gestionnaires privilégient leurs intérêts personnels plutôt que ceux de l’organisation et cela n’est pas toujours perceptible même avec des mécanismes de contrôles rigoureux.

    D’un autre coté, le sentiment d’urgence n’est pas partagé ou percu par tous au même niveau ou de la même manière par ceux qui sont chargés de la mise en ouevre.

    Quels sont selon vous, les moyens urilisés ou que vous préconisez pour assurer une cohérence lors du déploiement.

    Certains diront, il faut un plan de gestion du changement, mais comme vous le savez sans doute déjà, le “timeframe” ne permet pas toujours de préparer un bon plan et l’exécuter dans les délais étant donné l’instabilité du marché d’aujourd’hui d’autant plus qu’on ne parle plus de long terme dans le contexte actuel de l’économie.

    Quel serait votre oppinion la dessus?
    Merci
    MKane

  • Jean D'Aquila

    Reply Reply 12 avril 2012

    Salut Jean-Pierre !
    Excellente approche que j’aime et utilise.
    Je viens de le développer dans un mandat avec un gros client pour une thématique bien précise.
    La carte stratégique est un bon outil de communication des facteurs-clés de succès et peut être utilisée pour visualiser en parallèle les mesures-clés de succès qui seront ensuite intégrées dans le tableau de bord destiné au conseil d’administration et à celui du comité de direction.
    A+

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