Jean-Pierre Dubé - Lean RH

Le succès du LEAN exige une chaîne de valeur ressources humaines

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Le LEAN est une stratégie organisationnelle, issue du Toyota Production System, qui met l’emphase sur l’élimination continue des gaspillages. Les techniques du LEAN tels que les 5S, Kanban, Poka-Yoke, SMED, etc. sont faciles à comprendre et à la portée de tous. Malgré la simplicité des techniques LEAN, moins de 1% des organisations ont des opérations LEAN.

À titre de référence, le magazine américain Industry Week a réalisé en 2004 un sondage auprès de 884 entreprises. 72 % de ces entreprises ont indiqué avoir mis en œuvre, à différents niveaux, un programme d’amélioration continue tel que le LEAN, le Six Sigma, le LEAN Six Sigma, etc. De ce nombre, 75 % ont déclaré avoir aucunement ou faiblement améliorer leur performance globale.

La majorité des organisations qui se lancent dans le LEAN le font avec une approche technique en tentant d’améliorer leurs flux de valeur (matières, informations et clients). Pour plus d’information, lisez notre billet La 1re phase du Kata d’amélioration : comprenez la direction à prendre.

Les projets pour améliorer vos flux de valeur sont habituellement pilotés par des conseillers internes ou externes formés sur les techniques du LEAN ou du LEAN Six Sigma. Des certifications de type LEAN Master, Green Belt, Black Belt et Master Black Belt en LEAN Six Sigma attestent de l’expertise technique des conseillers. Ces conseillers possèdent souvent une formation académique technique (technicien, ingénieur, gestion des opérations).

Malheureusement, la plupart des organisations passent à côté d’un élément fondamental du LEAN, leurs ressources humaines. Le succès du LEAN repose à 80 % sur votre capacité à mettre en œuvre une chaîne de valeur pour attirer, développer, engager et inspirer les bons employés.

La pérennité de votre organisation dépend de la performance de vos flux de valeur (matière, information, client). Pour plus d’information, lisez notre billet Le ratio de valeur ajoutée mesure la santé de vos processus.

Toutefois, la performance de vos flux de valeur est largement tributaire de vos employés. L’absence ou l’ignorance d’une chaîne de valeur ressources humaines est la principale cause des demi-succès et des échecs du LEAN.

Jean-Pierre-Dubé - Chaîne de valeur des ressources humaines

Vous devez attirer, développer, engager et inspirer TOUS vos employés pour mettre en œuvre et faire vivre au quotidien le LEAN dans votre organisation.

Améliorez votre chaîne de valeur ressources humaines pour améliorer vos flux de valeur.

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8 Comments

  • mahdi

    Reply Reply 17 avril 2013

    bonsoir:
    merci monsieur jean-Pièrre de nous faire un article sur le SMED et son implantation.
    merci

    • Jean-Pierre Dubé

      Reply Reply 19 avril 2013

      Bonjour Mahdi. Continue de lire mon blogue car j’écrirai prochainement un billet sur le SMED. N’hésite pas à faire d’autres suggestions de billets.

  • Tigran

    Reply Reply 26 novembre 2012

    Excellent apport à notre compréhension des rôles des systèmes de gestion et RH.
    “De ce nombre (ayant implanté Lean), 75 % ont déclaré avoir aucunement ou faiblement améliorer leur performance globale”.

    La majorité des employeurs toujours croit que l’implantation d’un ou de l’autre système technique ou technologique va automatiquement apporter une amélioration. Cependant, plusieurs recherches démontrent que les entreprises performantes et celles moins performantes ont des technologies et de systèmes de gestion pareils; ce qui les distingue c’est le niveau d’engagement des employés et du leadership.

    En fait, les entreprises sont toujours à la recherche d’un moyen relativement facile, comme implanter un système de gestion tel que Lean pour améliorer les résultats. Sauf, il faut considérer comme le but ultime de n’importe quelle démarche de gestion de changement le renforcement de l’engagement des employés. Sinon, le projet est échoué. Peut-on considérer un projet de changement réussit si le niveau d’engagement des employés restent faible?. En général, les facteurs de succès d’un projet de changement sont le temps et le coût respectés et pas plus.

    Merci poul l’article Jean-Pierre

  • Jean-Guy Frenette

    Reply Reply 19 juillet 2012

    Une visualisation concrète de la théorie du gros bon sens. L’embauche des meilleurs talents disponibles, les développer et les impliquer pour les retenir va produire les meilleurs résultats.

  • Valembois de Lépigny Serge

    Reply Reply 8 juillet 2012

    Bonjour
    Pensez vs que l’on puisse mettre en place une stratégie “lean” dans une entreprise de sous traitance textile?
    J’ai mis en place un système mi moyen entre la chaine classique de production& le groupe dit polyvalent
    J’utilise un système GPAO d’équilibrage (textval/equival)
    Mon entreprise a la chance d’étre une start up donc c’est maintenant que je dois profiter de mettre en place le lean
    Le SMED est relativement aisé à mettre en place,mais l’obligation de polyvalence est difficile à mettre en place,surtout au maghreb
    Ds l’attenete de vs lire
    Cordialement
    Serge VALEMBOIS/Fanny lingerie

    • Jean-Pierre Dubé

      Reply Reply 20 juillet 2012

      Bonjour Srege. Les principes du Lean peuvent être mis en oeuvre dans n’importe quelle entreprise, même dans une entreprise de sous traitance textile. Toutefois, vous ne devez pas utiliser tous les outils du Lean. Certains outils Lean vous aideront à améliorer votre entreprise, d’autres pas.

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