JPD Conseil inc.

Le créateur du LEAN nous a tous trompés

Partager:

Les outils du LEAN se sont beaucoup répandus au cours des 25 dernières en Amérique et en Europe. Plusieurs organisations ont tenté d’implanter :

Par contre, la plupart des organisations ont abandonné leurs projets LEAN, car les résultats étaient minimes. Devenir LEAN est difficile.

Pourquoi Toyota excelle tandis qu’ici les résultats se font toujours attendre?

La raison est simple. Les outils du LEAN que Taiichi Ohno, l’un des pères du Toyota Production System (TPS), nous a transmis sont en fait que des diversions. Pendant que nous perdions notre temps à mettre en oeuvre ces outils de diversion, Toyota continua son chemin vers l’excellence opérationnelle.

Nous connaissons tous le LEAN comme la réduction en continu des MUDA (les non-valeurs ajoutées). Détrompez-vous, cette compréhension du LEAN est incomplète. Le LEAN c’est une tout autre chose.

Que s’est-il passé?

« Je suis fier d’être japonais et je voulais que mon pays réussisse. Je croyais que mon système était une manière qui pouvait nous aider à devenir une nation industrielle moderne. C’est pourquoi je n’ai eu aucun problème à le partager avec d’autres organisations japonaises, même avec nos concurrents. Mais j’ai été très préoccupé que vous, les Américains et les Européens, puissiez comprendre ce que nous faisions, nous copier, et nous vaincre sur les marchés. »

 – Taiichi Ohno, Profitability with No Boundaries, p.99

Au lieu de se battre pour protéger son système, Taiichi Ohno décida de partager une infime partie de ce dernier, soit la réduction des MUDA opérationnels.

Jean-Pierre Dubé - Pyramide MUDA

Petit rappel…

Jean-Pierre Dubé - Tableau effort MUDA

Votre organisation doit être aussi fluide qu’une rivière. La création de valeur doit y couler plus rapidement. Malheureusement, plusieurs rochers (MUDA stratégiques) et roches (MUDA tactiques) nuisent grandement à l’écoulement de votre rivière.

Toutefois, les cailloux (MUDA opérationnels) dans le nid de la rivière nuisent peu à son écoulement. Pourtant, la majorité des organisations qui se lancent dans le LEAN consacrent beaucoup de temps et d’argent à enlever ces cailloux avec les outils du LEAN (5S, KANBAN, SMED, POKA-YOKE, ANDON, JIDOKA, etc.).

Jean-Pierre Dubé - Tableau MUDA

Comment atteindre l’objectif LEAN

Taiichi Ohno a réussi à nous dissimuler la clé du succès du système Toyota. Il nous pointait les cailloux tandis que la clé était d’enlever les rochers et les roches.

« J’ai essayé de les empêcher de comprendre pourquoi nous voulions un système à l’image d’une rivière, et je pense que j’ai réussi. »

 – Taiichi Ohno, Profitability with No Boundaries, p.101

Changez votre vision du LEAN

LEAN ≠ Élimination des MUDA

LEAN = Accélération des flux monétaires

Augmentez vos ventes, réduisez l’argent immobilisé dans votre organisation et accélérez vos flux de trésorerie. Pour arriver, vous devez principalement réduire les MUDA stratégiques et tactiques.

Jean-Pierre Dubé - Tableau LEAN

Comme gestionnaire, vous devez cesser de perdre votre temps à réduire les MUDA opérationnels. Mettez en œuvre un système Small Kaizen pour encourager vos employés de première ligne à réduire eux-mêmes le nombre de cailloux.

Merci de commenter ce billet et de le partager sur Twitter, Linkedin, Google+ et Facebook en utilisant les boutons ci-dessus.

Vous aimeriez en savoir plus sur un sujet touchant l’innovation ou l’excellence opérationnelle. N’hésitez pas à nous soumettre votre sujet pour la rédaction d’un futur billet.

Abonnez-vous à notre infolettre et recevez chaque semaine du contenu exclusif et GRATUIT sur l’innovation et l’excellence opérationnelle.

29 mars 2014

9Réponses surLe créateur du LEAN nous a tous trompés"

  1. Jean-Pierre Nativité dit :

    Les discussions autour du Lean sont toujours passionnées et passionnantes. Le Lean c’est 80% un état d’esprit et 20% d’outils. La démarche lean est liée non seulement à sa bonne compréhension mais aussi au parcours le long duquel on souhaite apporter de la valeur durablement. La catégorisations dans ce billet des muda est intéressante puisqu’elle permet de se positionner le long du processus duquel on souhaite atteindre l’excellence. L’avance à petit pas le long du processus avec à l’esprit que le lean est un apprentissage constant de la création de valeur en passant par l’intégration de l’humain et quelques outils, c’est déjà un grand pas. Merci pour ces billets.

  2. tRÈS PERTINENT ET TOUT À FAIT DANS MA LIGNE DE PENSÉE.

  3. J’abonde dans le même sens.
    Un de mes récent articles également
    http://wp.me/p3QhUS-1Iu

  4. Jamais Taichi Ohno n’a avancé que le LEAN se résumait à ses outils. En fait, il l’a toujours dit ouvertement : les outils LEAN sont les byproducts de la philosophie LEAN (voir dans The Toyota Way). Ce sont les Occidentaux eux-mêmes qui se sont convaincus eux-mêmes que 1+1=3. Ils se sont dite: « en apprenant le Japonais, nous allons devenir Japonais ».

    Il y a d’ailleurs trois philosophies concurrentes qui arrivent à la même conclusion: LEAN/JIT, TOC et TQM. L’excellence opérationnelle ne provient nullement des outils implantés, mais bien du processus de réflexion qui permet l’élaboration de tels outils.

    Votre conclusion est loin d’être nouvelle. Voici ce que Goldratt disait déjà en 1999 dans « The Theory of Constraints »:

    In spite of top management’s healthy intuition, that the reality of our companies has been such that Operating Expense held the driver’s seat. Throughput in most cases was just a second contender, while Inventory trailed way behind, giving the impression that maybe it wasn’t even in the race.

    All three methods, TQM, JIT and TOC, since their conception, did not accept this ranking. They have all recognized that for the long run (making money also in the future) it’s essential to adopt an entirely different ranking. The more correct scale is: T is definitely first, I is second (due to its indirect impact on future T) and OE is just a close third.

    • Excellent commentaire Jonathan. Les commentaires de Taiichi Ono publiés dans le livre Toyota Way ont été relevés par des personnes ayant eu la chance de découvrir le Toyota Production System (TPS) complet au sein même de Toyota. Toutefois, à l’extérieur de Toyota l’information véhiculée dans les années 80 et 90 portait uniquement sur les outils. Beaucoup d’eau a depuis coulé sous les ponts, mais malheureusement, le mal était fait. Plusieurs consultants, associations sectorielles, collèges d’enseignement et universités enseignent encore aujourd’hui le LEAN comme un coffre à outils. Nous rencontrons chaque semaine des organisations qui ont été mal renseignées. C’est d’ailleurs pour eux que nous avons écrit ce billet. Notre conclusion n’est effectivement pas nouvelle. Eliyahu Goldratt a effectivement conçu une formidable façon de même en œuvre le même principe que Toyota avec sa théorie des contraintes et surtout, le Throughput Accounting. Un autre chercheur, Rajan Suri, a aussi développé le Quick Response Manufacturing (QRM) sur le même principe.

      • Bonningue Dominique dit :

        On ne nous a pas menti sinon avons nous eu un angle de lecture différent selon les sensibilités de chacun.
        Le Lean est un état d’esprit avant d’être un outil. Le Lean ne peut fonctionner que s’il est voulu par la Direction Générale. Le Lean ne peut fonctionner que si la Direction Générale supporte le personnel dans sa mise en oeuvre. Le Lean ne se décrète pas il se construit….

Laisser Un Message

Votre adresse de messagerie ne sera pas publiée. Les champs obligatoires sont indiqués avec *

Vous pouvez utiliser ces balises et attributs HTML : <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <strike> <strong>

JPD Conseil - Créateurs d'excellence ©2014